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«Gradmesser für Erfolg ist, wenn ein Kunde uns seine Kinder vorstellt» Frédéric Rochat, unserem Managing Partner
Interview veröffentlicht in Handelszeitung, 4. September 2024
In diesem Interview mit der Handelszeitung spricht Frédéric Rochat über den neuen Standort von Lombard Odier in Zug, die Einstellung neuer Berater – und die Erbschaftsinitiative
Der Kanton Zug ist der erfolgreichste Wirtschaftsplatz der Schweiz. Dort streiten sich die Banken um die wohlhabende Kundschaft, UBS, Zuger Kantonalbank, Raiffeisen und Lombard Odier.
Wir sind beeindruckt vom unternehmerischen Denken, wie wir es in der Zentralschweiz vorfinden. Für uns ist die Eröffnung in Zug eine Möglichkeit, näher an viele unserer Kunden in der Region heranzurücken. Mehrere Banken konkurrieren dort mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen um wohlhabende Kundschaft. Wir sind zuversichtlich, dass Lombard Odier einen interessanten Mehrwert bieten kann. Die Region um Zug und Luzern ist dank ihrem dichten Netz an KMU hochinteressant.
Sie haben ein 13-köpfiges Team in Zug an den Start geschickt. Beim Zufluss an Neugeld sieht man aber kaum einen positiven Effekt. Enttäuscht?
Wir haben uns seit vielen Jahren mit dem Gedanken getragen, eine Niederlassung in Zug zu eröffnen. Man kann einen anerkannten Namen und ein solides Leistungsversprechen haben, aber am Ende kommt es auf die Qualität der Menschen an, die man seinen Kunden präsentieren kann. Wir haben lange nach Möglichkeiten gesucht, in Zug einen Standort zu eröffnen, fanden aber nicht die richtigen Mitarbeiter.
Dies änderte sich 2023, als wir Banker mit viel Erfahrung finden konnten, die die gleiche Denkweise wie wir haben: ein ausgeprägtes Gespür für die langfristigen Interessen der Kunden und die gleichen Werte und Kultur. Es gab eine natürliche Übereinstimmung, und wir entschieden uns, mit diesen erfahrenen Bankern mit der Eröffnung fortzufahren. Wenn wir eine neue Niederlassung eröffnen, tun wir dies immer auf der Grundlage eines Drei- bis Fünfjahresplans.
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Haben Sie denn im ersten Halbjahr überhaupt Netto-Kundengelder gewinnen können?
Normalerweise berichten wir nicht über NNM nach Geschäftsbereichen, aber ich kann sagen, dass wir in der ersten Hälfte des Jahres 2024 solide Zuflüsse von neuen Kunden verzeichnen konnten. Dies bestätigt unsere Strategie des organischen Wachstums.
Bei der Konkurrenz läuft es besser. EFG hat – wie Sie – neue Berater der CS eingestellt, wächst aber schneller.
Wir haben ein anderes Geschäftsmodell verglichen mit anderen Wettbewerbern. Wir sind eine privat gehaltene Bank, wir setzen auf organisches Wachstum und handverlesene Neueinstellung neuer Berater, um unser Wachstum zu unterstützen – das braucht Zeit. Wir stellen nicht erst viele neue Berater ein, um dann nach kurzer Zeit einen Grossteil von ihnen wieder zu entlassen. Wir sind wählerisch. Wir suchen nach Qualität, Konsistenz und dem Teilen ähnlicher Werte. Es gibt Konkurrenten, die haben drei- bis viermal mehr Kundenberater eingestellt, das tun wir nicht.
Sondern?
Unser Ziel ist ein langfristiges, hochqualitatives Wachstum. Sprich, auch bei Lombard Odier wollen wir wachsen, auch durch das Einstellen neuer Berater, aber wegen unseres selektiveren Ansatzes sieht man die Ausschläge am Anfang vielleicht weniger stark als bei einigen Wettbewerbern.
Gilt das auch für den neuen Standort in Zug?
Unsere Neueröffnung in Zug stösst auf grosses Interesse bei Kunden und Interessenten. Dabei haben wir schon vor sechs Jahren beschlossen, dass wir unser Geschäft mit Schweizer Kunden aus dem Inland ausbauen wollen. Wir wollten daher schon länger auch in Zug präsent sein, neben Genf, Zürich, Lausanne, Freiburg, Vevey.
Doch erst im vergangenen Jahr ergab sich die Möglichkeit dazu, dies mit den richtigen Leuten zu tun. Es geht nicht darum, ein Fähnchen auf eine Karte zu stecken. Das Team, das wir in Zug angestellt haben, hat genau den unternehmerischen Geist, den wir gesucht haben. Wenn wir einen Standort eröffnen, sieht der Business-Case vor, eine Rendite auf dieses Investment innerhalb von drei bis fünf Jahren zu erzielen. Das gilt auch für Zug.
Die Zuger Kantonalbank gibt Gas und stellt laufend Leute ein – und holt neue Kunden und neue Vermögenswerte. Die betreuten Depotvermögen wuchsen bei der Staatsbank im ersten Halbjahr um über 6 Prozent. Sie nennen keine Zahlen.
Wir bewegen uns in einem hochkompetitiven Markt und die Klienten sind anspruchsvoll und gut informiert. Das gibt ihnen die Möglichkeiten, jene Bank auszuwählen, die ihren Bedürfnissen am besten entspricht. Jede Bank hat ihr eigenes Geschäftsmodell und ihre eigenen Stärken. Manche Kunden werden sich für eine oder mehrere Banken entscheiden, je nachdem, wonach sie suchen. Wir glauben, dass es für alle Banken genug Raum gibt, um erfolgreich zu sein, vorausgesetzt, sie sind in ihrem jeweiligen Bereich exzellent.
Die Kantonalbanken können sich auf ihre geografische Nähe und ihre Bilanz stützen und auf die Erweiterung ihres Angebots. Wir sind ein reines Investmenthaus für Kunden, die einen Bankpartner suchen, der ihnen und ihrer Familie langfristig zur Seite steht. Das kann eine gute Ergänzung zu den Kantonalbanken sein.
Die Tatsache, dass wir eine langfristige Strategie verfolgen, heisst natürlich nicht, dass wir eine Wohltätigkeitsorganisation wären. Die Zahlen müssen stimmen, wir streben immer danach, in allen Bereichen unserer Organisation rentabel zu sein. Rentabilität ist für uns der Schlüssel zur langfristigen Unabhängigkeit.
Tun Sie das? Ihr Gewinn im ersten Halbjahr 2024 ist gefallen.
Wenn Sie sich unsere Zahlen ansehen, müssen Sie wie bei allen Vermögensverwaltern zwischen dem zugrunde liegenden Gewinn unserer Vermögensverwaltungsorganisation und der zyklischen Entwicklung der Nettozinserträge unterscheiden. Ersteres entwickelt sich im Einklang mit unseren Plänen. Letzteres leidet unter dem branchenweiten Rückgang der Nettozinserträge, von dem derzeit die gesamte Branche betroffen ist.
Derzeit wachsen bei Lombard Odier die Kosten schneller als die Einnahmen?
Das organische Wachstum des Geschäfts und unsere starke Kapitalisierung erlauben uns, zu investieren. Ein grosser Teil unserer jährlichen Gewinne wird ständig in die Weiterentwicklung unserer Aktivitäten reinvestiert: Wir investieren in den Ausbau unserer Kundenbetreuung, in die Weiterentwicklung unserer Anlagekompetenz und in die Verbesserung unserer IT-Systeme. IT wird zu einem wichtigen Unterscheidungsfaktor in unserer Branche. Ohne die richtige Technologie ist eine Bank nicht in der Lage, ein zeitgemässes Kundenerlebnis zu bieten und gleichzeitig alle regulatorischen Verpflichtungen zu erfüllen.
Zudem investieren wir derzeit in den Bau eines neuen Genfer Hauptsitzes. Wir freuen uns darauf, unsere Kunden ab dem nächsten Jahr in einem neuen «Zuhause» begrüssen zu dürfen.
Wir verstehen: Lombard Odier ist langfristig ausgerichtet, denkt in Zyklen von fünf bis zehn Jahren. Aber die Vermögensverwaltung ist global, sehr kompetitiv und dynamisch. Auch Singapur, Abu Dhabi, New York wollen ein Stück vom Kuchen.
Da unterscheidet sich unser Modell. Viele Konkurrenten sind oft börsenkotiert und müssen quartalsweise immer höhere Ergebnisse liefern. Dies kann zu einem Spannungsverhältnis zwischen den kurzfristigen Interessen der Aktionäre und den langfristigen Interessen der Kunden führen.
Unser Privileg ist es, dass wir in Privatbesitz sind. So können wir längerfristig denken und uns darauf konzentrieren, das Richtige für unsere Kunden zu tun. Dies ist eine attraktive Positionierung, die eine enge Interessenabstimmung zwischen unseren Kunden und der Bank ermöglicht. Unsere Kunden wissen das zu schätzen.
Auch Ihre Kunden wollen zuallererst Rendite.
Ja, natürlich. Unsere Kunden streben nach Kapitalerhalt und soliden Anlageergebnissen über den gesamten Zyklus hinweg. Aber sie schauen auch auf die langfristige Perspektive und suchen einen Bankpartner, der an ihrer Seite steht, aber auch der Partnerin oder des Partners, der Kinder. Wir streben danach, für Unternehmer und ihre Familien langfristig der bevorzugte Vermögensverwalter zu sein. Für Lombard Odier ist es der beste Gradmesser für den Erfolg, wenn einer unserer Kunden uns seinen Kindern vorstellt. Dies bedeutet, dass wir in der Lage waren, eine echte, auf Vertrauen basierende Beziehung aufzubauen.
Sie haben viele Leute der ehemaligen Credit Suisse eingestellt. Diese Leute hat die UBS durch einen «kulturellen Filter» gelassen, um jene Leute auszusondern, die nur bonusgetrieben waren. Und Sie?
Wir haben uns einem organischen Wachstum verschrieben, wir wachsen nicht durch Übernahmen. Wenn wir zusätzliche Mitarbeiter einstellen wollen, egal woher sie kommen, nehmen wir uns bei den Vorstellungsgesprächen gerne Zeit und schauen sehr genau hin.
Konkret?
In der Regel führen wir vor der Einstellung acht bis zwölf Interviews durch, nicht nur bei Bankern mit Kundenkontakt oder Investmentmanagern, sondern für die allermeisten Positionen innerhalb der Organisation. Wir beurteilen, ob die Menschen unternehmerisch sind, hart arbeiten, kompetent, aber auch, ob sie zu unserem Ansatz, unseren Werten und unserer Kultur passen. Für beide Seiten ist das eine echte Entdeckungsreise, bei der es weniger um Kennziffern geht oder einen formellen Filter, es geht vielmehr um die Bewertung des Charakters und der Fähigkeit, sich in eine Organisation einzufügen, die sehr menschlich ist.
Die Erbschaftsinitiative der Juso zielt auf Unternehmerinnen und Firmenbesitzer in der Schweiz. Das kann Ihnen nicht passen, weil dies Ihre Kundschaft ist.
Natürlich sind wir sehr besorgt über diese Initiative. Wir schätzen die direkte Demokratie in der Schweiz sehr, aber dies ist ein unglücklicher Fall von falschem Gebrauch des Instruments der direkten Demokratie. Man darf immer über Steuermodelle diskutieren und streiten. Es besteht immer die Möglichkeit, jeden Rahmen zu überdenken. Aber wir sollten aufpassen, dass wir nicht dem Populismus nachgeben, wie es zu viele Länder um uns herum tun. Das ist nicht das, was die Schweiz sein sollte.
Die Initiative schlägt rückwirkend ab 50 Millionen Franken Vermögen eine Erbschaftssteuer von 50 Prozent vor, und zwar ab dem Tag der Abstimmung im Falle der Annahme durch das Volk. Sie sieht auch die Einführung einer Ausreisesteuer für diejenigen vor, die versucht sind, das Land zu verlassen.
Das Element der Rückwirkung und der Wegzugssteuer führt bei vielen Kunden und Unternehmern im ganzen Land zu Unsicherheit. Und sie führt dazu, dass sich die Leute, die potenziell in den Anwendungsbereich der Initiative fallen, schon heute überlegen, was ihre Optionen sind. Die Initiative birgt die Gefahr einer völligen Fehlzündung. Es geht nicht so sehr darum, ob wir Vermögende mehr besteuern wollen oder nicht.
Die Initiative trifft den Kern dessen, was seit jeher ein Erfolgsrezept der Schweiz ist: eine wettbewerbsfähige und prosperierende Wirtschaft, gepaart mit einer grosszügigen Sozialhilfe. Eine typisch schweizerische Formel, die auf einem tief verwurzelten Pragmatismus beruht, hat uns gerade im Vergleich zu anderen Ländern in Europa hohe Beschäftigung und Wohlstand beschert. Die Initiative würde das empfindliche Gleichgewicht, das in dieser Formel verankert ist, zerstören.
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Sie malen schwarz.
Nein, wir sollten uns stets daran erinnern, dass die Schweizer Volkswirtschaft nicht nur auf börsenkotierten Grosskonzernen und jenen Firmen, die im SMI-Index sind, beruht. Was die Schweizer Wirtschaft so stark macht, ist ihr tiefes Gefüge, bestehend aus hunderttausenden kleineren und mittelgrossen Firmen. Darunter sind führende Exporteure von Waren und Dienstleistungen, die dank erfolgreicher Innovations- und Wertschöpfungsstrategien in der ganzen Welt gefragt sind. Andere sind führend in ihrem Heimmarkt.
Die meisten dieser kleinen und mittleren Unternehmen befinden sich in Privatbesitz. Viele davon sind Familienunternehmen. Unsere erfolgreichsten Schweizer KMU haben alle einen Wert von mehr als 50 Millionen Franken. Sie alle würden in den Anwendungsbereich der Initiative fallen. Für ihre Besitzer gäbe es zwei Möglichkeiten: das Land verlassen – mit dem Risiko von Verlagerungen und Arbeitsplatzverlusten für das Unternehmen) oder bleiben und das Unternehmen verkaufen, damit die Erben die Erbschaftssteuer bei der Erbfolge bezahlen können. Wollen wir wirklich eine Zwangsliquidation dessen herbeiführen, was die Schweizer Wirtschaft so erfolgreich macht?
Zwangsliquidation?
Wir müssen uns von der Vorstellung lösen, dass diese Unternehmerinnen und Unternehmer 50 Millionen Franken auf ihrem Bankkonto liegen haben, bereit, um die Steuer zu zahlen. Vielmehr ist dieses Vermögen in der Regel in den Firmen investiert. Wenn sie also die Hälfte ihres Besitzes dem Staat abliefern müssen, wird dies einen aggressiven Verkauf dieser Unternehmen an ausländische Käufer erzwingen. Andere würden die Schweiz einfach verlassen. Es besteht immer das Risiko, dass, wenn Unternehmer wegziehen, das Unternehmen ihnen im Laufe der Zeit folgt: zuerst der Hauptsitz, dann ein Teil der Produktion und andere Vermögenswerte der Substanz würden allmählich ebenfalls ins Ausland verlagert. Viele unserer Schweizer Unternehmerkunden gehen derzeit ihre Optionen durch.
Immerhin hat der Bundesrat gesagt, die Rückwirkungsklausel dürfe nicht greifen.
Der Bundesrat hat hilfreiche Hinweise gegeben, insbesondere im Hinblick auf die Wegzugsbesteuerung. Aber jetzt ist der Nationalrat und der Ständerat an der Reihe, Position zu beziehen, und dann wird der Abstimmungstermin festgelegt.
Im Gespräch ist ein Termin 2026.
Alle beteiligten Akteure sollten sich gut überlegen, ob dies ein optimaler Zeitpunkt ist.
Was wäre besser?
Es könnte von Vorteil sein, die Angelegenheit so schnell wie möglich zur Abstimmung zu bringen, um die Unsicherheit so früh wie möglich zu beseitigen.
Das Beispiel aus Norwegen hat die Folgen gezeigt: Viele Unternehmer haben das Land nach einer scharfen Steuererhöhung verlassen.
Oder nehmen Sie das Beispiel Frankreich. In den frühen 2010er-Jahren haben mehrere französische Regierungen die Vermögenssteuer, die Erbschaftssteuer und die Einkommenssteuer erhöht und eine Wegzugssteuer eingeführt. Infolgedessen mussten einige der erfolgreichsten Unternehmer und Investoren Frankreich verlassen. Viele gingen nach Belgien, Grossbritannien, Portugal, Italien oder in die Schweiz. Frankreichs Wirtschaft und die Arbeitsplätze haben darunter enorm gelitten.
Da frage ich: Ist Frankreich wirklich das Modell, das wir nachahmen wollen? Mir scheint, dass unser Schweizer Modell, das auf gesundem Menschenverstand, Mässigung und Ausgewogenheit beruht, bewahrt werden sollte. Lassen wir uns nicht von dem Populismus ablenken, der viele unserer Nachbarn verführt, oft mit schlechten Ergebnissen.
Wichtige Hinweise.
Die vorliegende Marketingmitteilung wurde von der Bank Lombard Odier & Co AG oder einer Geschäftseinheit der Gruppe (nachstehend “Lombard Odier”) herausgegeben. Sie ist weder für die Abgabe, Veröffentlichung oder Verwendung in Rechtsordnungen bestimmt, in denen eine solche Abgabe, Veröffentlichung oder Verwendung rechtswidrig wäre, noch richtet sie sich an Personen oder Rechtsstrukturen, an die eine entsprechende Abgabe rechtswidrig wäre.
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