• Einer Studie zufolge sind sich die meisten asiatischen Familienunternehmen aus China, Hongkong, Indonesien, Japan, den Philippinen, Singapur und Thailand der technologischen Kräfte bewusst, die ihr Geschäft transformieren. Doch nur weniger als die Hälfte haben eine Strategie entworfen und umgesetzt, um diese Entwicklung zu nutzen.
• Familienunternehmen sollten die generationsbedingte Vielfalt besser nutzen, Schranken abbauen, externe Mitarbeitende einstellen und Kapital beschaffen, um das Wachstum zwischen den Generationen zu fördern.

94,1% der Familienunternehmen in Asien haben die Auswirkungen von mindestens einer disruptiven Technologie erlebt oder erwarten sie, aber weniger als die Hälfte ist bereit, die bahnbrechenden Innovationen aktiv in ihr Geschäftsmodell zu integrieren. So lautet das Fazit einer Studie, die vom weltweit agierenden Vermögensverwalter und Asset Manager Lombard Odier in Auftrag gegeben wurde.

Der Bericht zum Thema „Where Technological Disruptors Meet Asian Family Businesses: Rethinking Next-Generation Leadership and Career“, wurde von Professor Roger King und Jeremy Cheng verfasst. Beide arbeiten am Tanoto Center for Asian Family Business and Entrepreneurship Studies der Hong Kong University of Science and Technology (HKUST). Ihre Schlussfolgerungen beruhen auf einer umfassenden, von Lombard Odier und der HKUST durchgeführten Befragung von 119 Personen, die der nächsten Generation südost- und nordasiatischer Familienunternehmen angehören.

Die fünf wichtigsten disruptiven Kräfte, die asiatische Familienunternehmen spüren, sind Big Data (60,5%), künstliche Intelligenz (52,1%), das Internet der Dinge (48,7%), erneuerbare Energien (42,0%) und Robotik (40,3%).

Bewusstsein vorhanden, aber beschränkte Reaktion

Obwohl mehr als 60% der Befragten Massnahmen ergriffen haben, um die Auswirkungen der disruptiven Technologien zu identifizieren und zu verstehen, hat nur ein Drittel eine klare Vorstellung, in welche Richtung sich ihre Branchen, Märkte und Geschäfte infolge der technologischen Disruption bewegen. 12% trafen dagegen gar keine entsprechenden Massnahmen. Und nur knapp 30% gelang es, den tief greifenden Wandel durch die Einbindung der bahnbrechenden Innovationen in ihre Geschäftsmodelle zu nutzen.

Im Durchschnitt brauchten asiatische Familienunternehmen rund 28 Monate, um eine disruptive Technologie zu erkennen und auf sie zu reagieren.

Schwierige Bewältigung der Disruption

Starre Denkmodelle, eine emotionale Bindung an treue Mitarbeitende und bestehende Vermögenswerte, Formalisierung und politischer Widerstand hindern asiatische Familienunternehmen am meisten daran, die Disruption erfolgreich zu meistern. Zudem zählen diese Unternehmen kaum auf externes Kapital, da sie die Kontrolle nicht verlieren möchten.

Die Familien sollten allerdings ihre Kontrollmentalität überdenken. Unternehmen, die ein behutsames Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Ressourcen aufrechterhalten, können Chancen, die sich durch disruptive Technologien ergeben, wahrscheinlich besser nutzen.

Professor Roger King vom Tanoto Center for Asian Family Business and Entrepreneurship Studies an der HKUST meint: „Die Eigentümer asiatischer Familienunternehmen müssen heute bahnbrechende Innovationen begrüssen und ihr Geschäft entsprechend überdenken.

Viele asiatische Familienunternehmen sind sich der Disruption bewusst, entwickeln aber keine Wettbewerbsstrategie, um die Chancen des technologischen Wandels zu nutzen. Externe Berater sowie externes Kapital können wertvolle Hilfe leisten. Doch unsere Studie zeigt, dass nur ein Viertel der Familienunternehmen in Asien externe Spezialisten einsetzt, um sich die Vorteile der disruptiven Technologien zunutze zu machen. Familienunternehmen verschanzen sich hinter Traditionen. Diese Einstellung kann ihnen jedoch angesichts der plötzlichen Änderungen in ihrem Umfeld teuer zu stehen kommen.“

Asien stärker betroffen als andere Regionen

In Asien meinten mehr als 94% der Befragten, ihre Familienunternehmen wären von mindestens einer disruptiven Technologie betroffen. 2017 gab mehr als die Hälfte der Familienunternehmen in Europa, dem Nahen Osten und Afrika in einer anderen Umfrage¹ an, dass sie nicht mit disruptiven Kräften zu kämpfen hätte. Obwohl die technologische Disruption nicht auf Asien beschränkt ist, scheinen gerade asiatische Familienunternehmen von den Auswirkungen des Wandels stark betroffen zu sein.

„Familienunternehmen müssen flexibel und agil bleiben, um rechtzeitig auf Disruptionen zu reagieren. Wenn ein Familienunternehmen wächst und von einer Generation auf die nächste übertragen wird, kann das schwierig sein“, so Vincent Magnenat, Teilhaber mit beschränkter Haftung und CEO der Region Asien-Pazifik bei Lombard Odier.

Generationsunterschiede – „Keine lebenslange Freiheitsstrafe“

Der Studie zufolge brauchte die Generation X länger, um disruptive Technologien zu erkennen, als die Generation Y. Deshalb sollten die Familien aus dem digitalen Know-how der unternehmenseigenen Digital Natives Nutzen ziehen und sie damit beauftragen, Lösungen angesichts des tief greifenden Wandels zu finden.

Es gibt jedoch noch weitere generationsbedingte Unterschiede, die nicht ausser Acht gelassen werden dürfen. So ist die Generation Y/Z beispielsweise dem Konzept „sein eigener Chef sein“ stärker verbunden als die Generation X. 34% der nächsten Generation wollen ihre Familienunternehmen leiten oder in ihnen arbeiten, aber gleichzeig ein eigenes Geschäft aufbauen.

Wird das Vorhaben der nächsten Generation, ihre eigene Firma zu gründen und disruptive Technologien einzusetzen, unterstützt, kann in der Folge neues Einkommen für die Familie entstehen. Sofern der Schritt gut geplant ist, kann eine weitere, durchaus nutzbringende Option darin bestehen, dass diese Generation das Familienunternehmen verlässt, um sich auf andere Bereiche zu konzentrieren und die disruptiven Kräfte zu nutzen.

Vincent Magnenat fügt hinzu: „Die Studie unterstrich die Fähigkeit der Generation Y, dadurch Wert zu schöpfen, dass sie disruptive Technologien schneller erkennt als ältere Generationen. Aber der Nachwuchs will vermehrt eigene Firmen gründen. Die Familien sollten versuchen, vom digitalen Know-how der nächsten Generation Gebrauch zu machen. Oder die Chance nutzen, die Start-ups oder Spin-offs dieser Generation in einen disruptiven Faktor zu verwandeln.“

Die Studie stützt sich auf die praktischen Erfahrungen von Richie Eu (fünfte Generation von Eu Yan Sang, einem 140-jährigen Unternehmen im Bereich der traditionellen chinesischen Medizin), Juthasree „June“ Kuvinichkul (dritte Generation von Metta Group, einem auf Rohstoff basierenden thailändisch-chinesischen Familienunternehmen, sowie Mitbegründer von Grab Taxi Thailand) und Terukazu Mishiba (zweite Generation von LAC Co, einem führenden Anbieter im Bereich Informationssicherheit, sowie Eigentümer des japanischen Luxus-Teehauses Chasanraku Tea Room).

In Asien bietet Lombard Odier von ihren drei Standorten aus Vermögensverwaltungslösungen, einschliesslich diskretionäres Portfoliomanagement und Family-Office-Dienstleistungen, für Unternehmer und Familienunternehmen sowie die Kunden ihrer regionalen Bankpartner.

¹ Deloitte (Mai 2017). Next generation family businesses: Leading a family business in a disruptive environment