• ​Une étude révèle que la plupart des entreprises familiales asiatiques de Chine, de Hong Kong, d’Indonésie, du Japon, des Philippines, de Singapour et de Thaïlande interrogées, sont conscientes des profondes mutations technologiques influant sur leurs activités, mais moins de la moitié ont élaboré et mis en œuvre une stratégie pour y répondre
• Ces entreprises familiales doivent mieux tirer parti de la diversité intergénérationnelle, vaincre les résistances et faire appel à des talents et capitaux externes pour pérenniser leur croissance

94,1% des entreprises familiales asiatiques interrogées ont été ou prévoient d’être impactées par au moins un bouleversement technologique. Pour autant, moins de la moitié d’entre elles sont prêtes à dépasser le stade de la prise de conscience pour intégrer activement ces transformations dans leurs modèles d’affaires, selon une étude mandatée par Lombard Odier, gestionnaire de fortune et d’actifs international.

Le rapport, intitulé : « Where Technological Disruptors Meet Asian Family Businesses: Rethinking Next-Generation Leadership and Career», a été réalisé par les Professeurs Roger King et Jeremy Cheng du Tanoto Center for Asian Family Business and Entrepreneurship Studies de l’Université des sciences et technologies de Hong Kong (HKUST). Il se fonde sur les résultats d’une enquête menée par Lombard Odier et la HKUST auprès de 119 membres de la nouvelle génération d’entreprises familiales établies en Asie du Sud-Est et en Asie du Nord.

Parmi les cinq principaux facteurs de bouleversement technologique affectant ces entreprises familiales asiatiques, on retrouve les méga-données (60,5%), l’intelligence artificielle ou IA (52,1%), l’Internet des objets ou IdO (48,7%), les énergies renouvelables (42,0%) et la robotique (40,3%).

Sensibilisation avérée mais peu de réactivité

Alors que plus de 60% des personnes interrogées ont pris des mesures pour identifier et comprendre la nature des évolutions technologiques susceptibles de les affecter, seuls un tiers ont clairement défini les perspectives d’avenir de leur propre secteur, de leur marché et de leurs activités, dans ce nouvel environnement. 12% n’ont pris aucune mesure vis-à-vis de ces transformations, tandis que moins de 30% ont réussi à opérer une métamorphose en profondeur, intégrant les ruptures technologiques dans leurs modèles d’affaires.

En moyenne, il a fallu environ 28 mois à ces entreprises familiales asiatiques pour identifier et mettre en œuvre des mesures adaptées aux mutations technologiques les impactant.

Les freins face aux transformations

Parmi les principaux freins empêchant les entreprises familiales asiatiques sondées de surmonter ces transformations figurent la rigidité de certains modes de pensées, les liens émotionnels avec des collaborateurs loyaux et les ressources existantes, des processus parfois trop formels et les résistances politiques. Les entreprises familiales asiatiques sont par ailleurs peu dépendantes de capitaux externes, craignant une dilution du contrôle du capital.

Ces familles devraient reconsidérer leurs exigences de contrôle. Celles qui réussiront à trouver un meilleur équilibre entre contrôle et ressources externes seront mieux à même d’exploiter les opportunités offertes par les bouleversements technologiques.

Comme l’explique le professeur Roger King, du Tanoto Center for Asian Family Business and Entrepreneurship Studies de la HKUST : « Les propriétaires actuels d’entreprises familiales asiatiques doivent faire preuve d’ouverture, s’adapter aux transformations technologiques et repenser leur activité. Nombre d’entre elles n’en sont qu’au stade de la prise de conscience et sont encore loin de formuler des stratégies concurrentielles leur permettant d’exploiter les opportunités offertes par ces mutations technologiques. Les conseillers et capitaux externes peuvent contribuer à ce processus, mais nos résultats ont montré que seul un quart des entreprises familiales asiatiques ont fait appel à des experts extérieurs pour gérer les ruptures technologiques. Un tel comportement pourrait coûter cher à une entreprise familiale confrontée à de brusques changements de son environnement. »

D’autres régions moins touchées que l’Asie

En Asie, plus de 94% des personnes interrogées affirment que leur entreprise familiale sera affectée par au moins un bouleversement technologique. Cela contraste fortement avec une autre enquête réalisée en 2017¹, dans laquelle plus de la moitié des entreprises familiales en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique indiquaient qu’elles ne ressentaient pas de tels bouleversements dans leurs   marchés. Bien que les mutations technologiques ne soient pas limitées à l’Asie, il semble que les entreprises familiales asiatiques soient plus enclines à se transformer pour y faire face.

« Les entreprises familiales doivent s’efforcer de conserver leur flexibilité et leur agilité pour pouvoir réagir rapidement aux transformations. Cela peut représenter un défi lorsqu’une entreprise familiale grandit et se transmet de génération en génération », conclut Vincent Magnenat, CEO Asie Pacifique chez Lombard Odier.

Intégrer les différences intergénérationnelles

L’étude a également mis en évidence que la génération X est plus lente à reconnaître les ruptures technologiques que la génération Y. Les familles auraient intérêt à tirer parti des spécificités de la génération Y, notamment en intégrant les digital natives dans leurs stratégies de réponse aux évolutions technologiques.

Les familles doivent également être conscientes d’autres éléments caractérisant les différentes générations. Les membres de la génération Y/Z sont ainsi beaucoup plus motivés par l’idée « d’être leur propre patron » que leurs aînés de la génération X. 34% de la nouvelle génération a ainsi indiqué vouloir diriger ou travailler dans l’entreprise familiale tout en créant sa propre entreprise.

Encourager les membres de la nouvelle génération de l’entreprise familiale à développer leurs propres projets tirant parti des bouleversements technologiques peut être source de diversification des revenus pour la famille. Abandonner l’activité principale pour se réorienter sur d’autres secteurs peut aussi être une option valable et intéressante, dans la mesure où elle est bien planifiée.

« L’étude a mis en évidence la capacité de la génération Y à apporter de la valeur ajoutée en identifiant les technologies de rupture plus rapidement que les générations précédentes, mais un nombre croissant de ses membres souhaitent créer leurs propres projets. Les familles devraient chercher à exploiter au mieux les compétences numériques de la relève au sein de leur entreprise familiale, ou profiter de transformer les start-ups ou spin-offs développés par la nouvelle génération en opportunités de croissance. » poursuit M. Magnenat.

L’étude s’inspire des expériences personnelles de Richie Eu (représentant de la cinquième génération de Eu Yan Sang, une entreprise familiale de médecine traditionnelle chinoise vieille de 140 ans), Juthasree « June » Kuvinichkul (représentante de la troisième génération de l’entreprise familiale sino-thaïlandaise Metta Group, spécialisée dans les matières premières, et cofondatrice de Grab Taxi Thailand) et Terukazu Mishiba (représentant de la deuxième génération d’un important fournisseur de solutions de sécurité informatique, LAC Co, et propriétaire d’un prestigieux salon de thé japonais, Chasanraku Tea Room).

En Asie, Lombard Odier fournit aux entrepreneurs et entreprises familiales, ainsi qu’aux clients de ses partenaires bancaires de la région, des solutions de gestion de fortune, incluant la gestion discrétionnaire de portefeuilles et les services dédiés aux familles, depuis ses trois bureaux asiatiques.

¹ Deloitte (mai 2017). Next generation family businesses : Leading a family business in a disruptive environment