« La technologie est un clair avantage concurrentiel » - Interview d’Alexandre Zeller dans le magazine Sphere

Combien de personnes travaillent sur ce pôle ?

Environ 630 personnes, plus quelques collaborateurs externes ponctuels. Cela représente à peu près le quart des effectifs de la Maison.

Sur quels objectifs vous fixez-vous ?

Pour commencer, nous voulons intégrer de nouveaux clients pour lesquels nous pouvons gérer leur plateforme bancaire et régler l’ensemble de leurs opérations. Nous allons avancer sur ce plan. Ensuite, nous allons continuer de développer nous-mêmes notre plateforme. Pendant quelque temps, nous nous sommes demandés s’il n’était pas préférable d’externaliser et de passer sur une plateforme de marché. Au final, nous avons conclu qu’il valait mieux investir et moderniser la plateforme existante afin de conserver cet avantage concurrentiel et procurer une offre supérieure à nos clients. Et pour finir, se pose la question de la gestion de notre parc informatique, que beaucoup de banques préfèrent externaliser. De notre côté, le COVID nous a permis de mesurer l’extrême flexibilité de gérer son propre parc informatique.

Quel est votre angle d’attaque pour la ligne BPO ?

Cette ligne a été mise en œuvre par Lombard Odier en 2013. En l’espace de cinq ans, Lombard Odier a acquis plusieurs clients importants, en Suisse et en Europe. En 2018, il a été décidé de marquer une pause avec la volonté de consolider nos activités et de faire une revue stratégique selon notre leitmotiv « Rethink Everyting ». Aujourd’hui, nous relançons donc la machine avec une stratégie affinée. Nous voulons nous concentrer sur les banques privées, de taille petite et moyenne, qui aient un modèle d’affaires similaire au nôtre. Nous regardons en Suisse et en Europe, mais nous avons mis quelques restrictions. Il faut que ces banques soient implantées dans les pays où nous sommes déjà présents parce qu’il est impératif que nous puissions maîtriser de bout en bout l’environnement réglementaire.

Quels sont les arguments de vente que vous mettez en avant pour la plateforme en mode BPO ?

La plateforme Lombard Odier a été conçue pour des banquiers par des informaticiens qui ont une profonde connaissance de la banque privée. Pour ce qui est de la plateforme à proprement parler, je mettrais d’abord en avant sa puissance de calcul assez phénoménale qui lui permet de traiter un univers d’instruments quasi infini.

Le deuxième élément à ressortir, qui relève franchement du trait de génie, c’est que nous employons la même plateforme, le même environnement que celui de la maison-mère, dans chacune de nos juridictions. On se contente de cloner, ce qui est suffisamment rare pour être souligné. Nos clients BPO fonctionnent donc exactement sur ce même modèle : une même plateforme, quel que soit le bureau et sa juridiction, dans un environnement informatique ségrégué.

Et je terminerais en mentionnant nos compétences en matière de gestion de fortune fiscalement efficiente. Nos capacités de reporting fiscal sont vraiment très étendues par rapport à d’autres institutions.

De quelle manière la ligne BPO contribue-t-elle aujourd’hui aux revenus du groupe ?

Nous ne communiquons pas de chiffres sur nos lignes de métiers prises séparément, mais notre objectif à long terme est que les revenus provenant de nos clients BPO contribuent environ au tiers de notre budget informatique. Je tiens à souligner que nous ne nous plaçons pas dans une logique de maximisation du profit. Au contraire, nous travaillons avec nos clients dans un esprit de partenariat avec un modèle qui tient davantage de la mutualisation des coûts. Nous ne voulons pas multiplier les nouveaux clients et grandir à tout prix. Ce qui nous semble raisonnable, et réalisable, c’est de rassembler suffisamment de banques sur la plateforme Lombard Odier pour couvrir le tiers de ses coûts.

Pour continuer sur la plateforme, est-ce vraiment pertinent pour une banque privée de développer ses propres outils informatiques ?

Pour nous, il s’agit d’un choix stratégique. Ce n’est pas notre cœur de métier mais nous considérons qu’il s’agit d’un avantage concurrentiel, un élément différenciateur et nous souhaitons garder cette dimension. Nous avons réussi à créer une plateforme qui jouit d’une réelle reconnaissance. D’après le feedback que nous en donnent nos gérants indépendants, par exemple, qui sont habitués à travailler avec plusieurs banques, c’est un outil qui a été extrêmement bien pensé pour des professionnels de l’investissement.

Par ailleurs, nous nous sommes rendus compte que l’offre en termes de plateformes de marchés était en fait assez limitée et que, dans certains cas, leur actionnariat ne présentait pas assez de visibilité sur le long terme.

Au vu du contexte, nous avons tout intérêt à continuer sur notre lancée. Nous allons bien sûr faire évoluer la plateforme. C’est le projet que nous avons baptisé GX. Ce sera un chantier long et imposant. Sur ces dix prochaines années, ce sera le deuxième plus gros investissement de Lombard Odier après la construction de son siège. Le budget est conséquent car nous avons plusieurs objectifs à remplir simultanément. Nous devons combler la dette technologique. Il y a des technologies installées sur la plateforme qui était très modernes voilà quinze ans qu’il faut remplacer. Nous devons également accélérer la digitalisation de nos processus, une tendance à laquelle le covid-19 a donné un croyable élan. Et pour couronner le tout, nous devons revamper l’expérience client.

Dans quel sens ?

Si l’on peut formuler une critique, c’est le look & feel de nos systèmes qui n’a peut-être pas suivi l’évolution des dernières technologies telles qu’elles apparaissent sur des néobanques. Nous devons rattraper le retard pris dans ce domaine. Il s’agit essentiellement de design. Je pense que nos clients attendent plus de convivialité dans la façon dont ils emploient nos outils. La clé, c’est la fluidité et la clarté. Il faut que ce soit agréable à lire, à regarder, à utiliser.
 

Au-delà du design des interfaces, nous voulons aussi changer de philosophie et faire passer le mobile en premier. Dans ce que nous allons développer à terme, nous devons commencer par nous demander comment nos clients accéderont à l’information sur leur tablette ou leur smartphone. Le PC vient après.

De votre passage à la présidence du conseil d’administration du groupe SIX, qu’avez-vous appris qui puisse bénéficier à Lombard Odier ?

L’importance de la sécurité informatique me vient tout de suite à l’esprit. Chez SIX, j’ai presque développé une psychose à cet égard. Un incident et la place financière suisse est entièrement paralysée. Je me suis également rendu compte que les arbitrages budgétaires liés justement à la sécurité, étaient extrêmement délicats. Il n’y a pas de marge pour l’erreur.

Il y a aussi l’importance de l’innovation. Il est capital de pouvoir toujours anticiper, toujours se projeter. En même temps, il faut respecter les systèmes en place et ne pas les soumettre à des expérimentations diverses et variées pour voir comment ils réagiront.

Comment abordez-vous alors l’innovation pour Lombard Odier ?

Afin de répondre au rythme toujours croissant de l’innovation, l’architecture de la plateforme doit être ouverte et continuellement modernisée par l’intégration de nouveaux développements et applications développés à l’interne, mais aussi à l’extérieur selon l’expertise. Sur la plateforme GX, nous allons créer de nombreuses interfaces, des API, qui nous permettront d’intégrer plusieurs solutions de marché. Nous devons nous ouvrir davantage.

Pour la génération des digital natives, nous suivons très attentivement les crypto-monnaies et plus encore la blockchain. Pour ce qui est des crypto-monnaies, nous préférons attendre que ce soit davantage régulé par les banques centrales. En ce qui concerne la blockchain, nous sommes plus actifs. Nous avons pris une participation dans Taurus qui développe des solutions en matière d’actifs numériques et de blockchain. Nous voyons de plus en plus d’opportunités apparaître sur les radars, notamment dans le secteur des digital assets et de la tokenisation d’actifs à caractère illiquide. Nous pouvons imaginer par exemple des emprunts obligataires émis par des PME sous forme de jetons. La demande est faible aujourd’hui, mais nous voulons être prêts pour le jour où ce marché s’ouvrira.

A votre arrivée chez Lombard Odier, Patrick Odier se réjouissait de retrouver un compagnon avec lequel il avait mené « plusieurs combats en faveur de la place financière ». De quels combats voulait-il parler ?

La formation, très clairement. Nous étions ensemble au conseil de fondation de FAME, dirigé à l’époque par Jean-Pierre Danthine, qui est devenu ensuite le Swiss Financial Institute. Patrick a toujours voulu donner à la Suisse une formation financière de pointe. Il y a eu ensuite la finance durable, un domaine où il s’est montré visionnaire, et l’accès au marché européen, qui nous a énormément occupés lorsque nous étions ensemble à l’Association Suisse des Banques.

Et quels sont selon vous les combats à mener aujourd’hui ?

J’en vois un, auquel j’ai cependant moins participé que Patrick Odier jusqu’à présent : c’est celui de la gestion institutionnelle en Suisse que nous devons positionner comme un centre de compétences beaucoup plus reconnu qu’il ne l’est aujourd’hui.

Pour élargir le cadre, je dirais aussi qu’il nous faut désormais renforcer nos positions et nos parts de marché, notamment face au changement de l’environnement régulatoire que nous n’allons pas manquer de subir. Ce travail-là, nous allons devoir le livrer tous ensemble, en privilégiant toujours la qualité de nos produits, de nos services et de nos outils à destination de nos clients…

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