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« Nous identifions les Aigles, nous évitons les Autruches »
Interview publiée dans La NZZ, le 12 septembre 2019
M. Rochat, quel est le profil type du client de Lombard Odier ?
Il n’y a pas de profil type. Chaque client est différent et a ses propres attentes. Pour chacun d’eux, nous nous employons à proposer des solutions qui répondent à leurs besoins. Cela dit, nous pouvons observer des constantes. Nous sommes souvent approchés par des entrepreneurs ou des cadres dirigeants qui ont réussi et construit leur fortune en Suisse, en Europe ou dans les pays émergents. Ils viennent aussi bien de secteurs traditionnels que d’industries nouvelles.
Qu’est-ce qui compte le plus pour ces clients ?
La préservation de leur patrimoine et la performance de leurs investissements. Mais une autre question les préoccupe de plus en plus : comment transmettre leur patrimoine à la prochaine génération ? Ils veulent que leur banque réponde présente le moment venu, pour eux comme pour leurs enfants. Lorsqu’un client nous choisit pour assurer la continuité avec ses enfants, c’est pour nous un signal fort qui montre la solidité de la relation. Il s’agit de la meilleure preuve de confiance qui soit.
Vous n’êtes pas la seule banque à le faire. Que faites-vous de mieux que les autres ?
Nous nous efforçons continuellement de sortir du lot. Nous mettons en avant trois facteurs pour nous différencier : les valeurs, la technologie et l’expertise.
Commençons par les valeurs : est-il vrai que les clients ne regardent pas uniquement la performance, mais recherchent aussi une banque qui partage leurs valeurs ?
C’est tout à fait vrai. Les nouvelles générations de clients sont férues de nouvelles technologies. Elles adhèrent à des valeurs solides et orientent leur vie privée et professionnelle en conséquence. Elles veulent également que leurs actifs soient investis en conformité avec leurs valeurs. Et nous sommes bien placés pour les comprendre : la Maison est au service de ses clients depuis 1796 et incarne des valeurs telles que la pérennité et la soutenabilité. Ces valeurs font partie intégrante de notre modèle d’affaires. Récemment, l’organisme à but non lucratif B Corp nous a délivré une certification récompensant notre performance environnementale et sociale en tant qu’entreprise. La construction de notre nouveau siège à Bellevue, près de Genève, qui devrait être achevée en 2021, respectera également les principes du développement durable.
Pourquoi la notion de soutenabilité est-elle devenue aussi omniprésente ?
Une révolution de la soutenabilité est en marche. De nombreuses entreprises ont compris que la soutenabilité était un défi majeur pour notre planète et s’efforcent d’adapter leurs modèles d’affaires à cette nouvelle réalité – mais ce n’est pas le cas de toutes. L’une de nos missions est d’identifier, dans chaque secteur, les entreprises qui font le choix de la soutenabilité, puis de les inclure dans notre univers d’investissement. Nous recherchons des entreprises qui ont une vision et agissent avec clairvoyance. Pour faire une analogie avec le règne animal : ce que nous cherchons, ce sont des aigles, pas des autruches.
Comment vous y prenez-vous ?
Nous ne nous contentons pas d’examiner les comptes de résultat et les bilans. Nous avons étoffé les compétences de nos équipes d’analystes d’entreprises, en nous appuyant sur des spécialistes ayant une perspective sectorielle, d’une part, et des experts qui évaluent les entreprises à l’aune de critères de soutenabilité, d’autre part. L’analyse classique est donc complétée par des critères de soutenabilité. C’est ainsi que nous procédons pour débusquer les aigles.
Qu’en est-il de la technologie, l’un des trois facteurs de différenciation que vous avez évoqués ?
La technologie est un facteur décisif pour prospérer. A notre sens, technologie et conseil ne sont pas incompatibles. Pour la clientèle plus jeune, en particulier, utiliser les services bancaires accessibles par internet doit être aussi simple et pratique qu’acheter un livre sur Amazon. Cette tendance va changer la gestion de fortune de la même manière que les bouleversements technologiques ont transformé le transport aérien ou l’industrie horlogère. Avec l’apparition de compagnies aériennes à bas prix dans le premier cas et le succès de Swatch lorsque ses montres en plastique sont arrivées sur le marché, dans le second. Je suis convaincu que la gestion de fortune va aussi connaître son moment Easyjet.
Que va-t-il se passer selon vous ?
Nous allons assister à une polarisation dans la gestion de fortune. D’un côté, nous verrons des acteurs proposer une offre très simple, intuitive, standardisée et à gestion passive. Le seul facteur de différenciation sera le prix : un modèle à bas coût, low cost. A l’autre extrémité de la gamme, nous aurons des prestataires de premier ordre qui entendent dégager une valeur ajoutée et proposer une qualité supérieure. Il n’y a pas un modèle meilleur que l’autre. C’est juste le positionnement qui est différent. Lombard Odier est un prestataire de services de premier ordre, qui offre des stratégies d’investissement personnalisées. Nous nous considérons un peu comme des banquiers-artisans, des banquiers privés qui ont un souci du détail comme les artisans.
Pourquoi ne sommes-nous qu’à l’aube des bouleversements technologiques dans la gestion privée ? Pourquoi ce secteur d’activité accuse-t-il un retard sur d’autres industries en termes d’automatisation et de numérisation ?
La réglementation peut expliquer ce retard. Elle est un frein à l’innovation, en particulier dans les grandes banques. Nous sommes un établissement de taille moyenne et pouvons à ce titre réagir au changement avec plus d’agilité et de dynamisme. Mais ce retard est aussi dû à un manque de transparence hérité du passé. C’est grâce à la technologie que les clients peuvent enfin comparer les offres dans tous leurs aspects. Cela pose, à mon sens, une question fondamentale : quel modèle économique les clients choisiront-ils dans un monde transparent ? Le modèle économique qui joue la carte de la simplicité et de la standardisation ou le modèle personnalisé, qui mise sur la valeur ajoutée et la qualité ? Ce sont sans doute les banques positionnées entre les deux extrêmes qui auront le plus de mal à s’imposer.
D’autres banques sont-elles appelées à disparaître ?
Les banques qui optent pour le modèle simple et standardisé devront investir dans la technologie. Quant à celles qui privilégient la valeur ajoutée et la qualité, elles n’auront d’autre choix que d’investir dans le savoir-faire et la qualité de leurs services. Dans tous les cas, la taille et la rentabilité seront déterminantes pour le financement des investissements. Les banques qui ne se positionnent pas clairement courent un risque – le statu quo n’a pas d’avenir.
Investir dans la technologie est une chose. Mais comment s’assurer que cela aura réellement un impact positif sur la rentabilité ?
La technologie est tellement centrale dans le secteur bancaire que les acteurs n’ont d’autre choix que d’investir pour ne pas être dépassés. Avant toute chose, les nouvelles technologies apportent des avantages aux clients ; elles permettent d’offrir de meilleurs services en interagissant avec les conseillers en chair et en os. La technologie nous permet d’être encore plus proches de nos clients. Elle nous permet par exemple de leur garantir une plus grande transparence – sur leurs portefeuilles, leur performance ou leurs coûts. Plus la transparence est grande, plus les clients se livrent lors des entretiens et mieux vous parvenez à cerner leurs besoins. Enfin, la technologie permet aussi de contrôler les coûts et de se conformer aux exigences réglementaires complexes. Sans la technologie, les clients crouleraient sous des montagnes de documents.
Que pouvez-vous nous dire sur le troisième facteur qui vous distingue, l’expertise ?
La Maison accompagne ses clients tout au long de leur vie, de génération en génération. Notre expertise réside dans la qualité des équipes, qui développent des solutions et des investissements sur mesure pour nos clients. Depuis la Suisse, ils sont par exemple en mesure de régler des successions ou d’organiser des héritages dans plus d’une douzaine de juridictions. Nous nous considérons non seulement comme des gestionnaires d’actifs, mais aussi comme des investisseurs actifs qui débusquent des opportunités pour leurs clients, même lorsque l’environnement de marché est difficile. Pour ce faire, nous investissons par exemple dans des actifs réels tels que le private equity, l’immobilier ou les infrastructures.
D’autres banques affirment également détenir ces compétences. UBS et Credit Suisse sont même en mesure d’offrir des services de banque d’investissement aux clients fortunés. Avez-vous l’impression que la concurrence s’intensifie ?
Nous pouvons nous prévaloir d’un positionnement unique : nous sommes une Maison indépendante de banquiers privés qui consacrent cent pour cent de leur temps à conseiller leurs clients. Nous sommes une banque d’entrepreneurs pour entrepreneurs. Nous avons une envergure suffisamment importante pour pouvoir investir dans la technologie et l’expertise en investissement, et en même temps suffisamment petite pour connaître personnellement chacun de nos clients entrepreneurs. La concurrence est toujours là, mais il y a beaucoup de clients qui apprécient cette proximité avec leur banque.
Donc Lombard Odier sera toujours un acteur de niche qui se concentre sur certaines activités, mais qui veut les faire mieux que ses concurrents ?
Oui. Nous voulons poursuivre notre croissance, tout en gardant une envergure qui nous permet de connaître personnellement tous nos clients. Les Associés-gérants passent le plus clair de leur temps à échanger avec leurs clients – et ce, tout au long de la relation d’affaires. Pour nous, la croissance n’est pas l’objectif, mais le résultat de nos actions. La croissance compte parce qu’elle est gage de qualité. Elle nous montre que nous sommes capables d’attirer de nouveaux clients et de les convaincre avec notre offre.
A quoi ressemblera Lombard Odier dans 20 ans ? Est-ce qu’elle se différenciera encore par les valeurs, la technologie et l’expertise ?
Chez Lombard Odier, personne ne croit qu’une longévité de 223 ans sera gage de prospérité pour les 20 années suivantes – nous ne nous faisons pas d’illusions. Les Associés-gérants ne sont pas les propriétaires de la Banque, mais plutôt ses fiduciaires. Ce que nous voulons avant tout, c’est que la Maison se porte encore mieux et soit encore plus stable lorsqu’elle sera entre les mains de la prochaine génération d’associés. Nous n’y parviendrons que si nous nous remettons constamment en question et si nous conservons notre sens de l’adaptation et de l’innovation. Notre ambition est d’être toujours là pour accompagner nos clients dans 20 ans. Car le monde ne deviendra pas plus simple, en dépit de tous les progrès technologiques.
Que voulez-vous dire ?
Il ne faut pas oublier que la gestion de fortune est une industrie d’exportation. Elle est tributaire de l’accès à d’autres marchés. Si les relations entre la Suisse et l’Europe se dégradent considérablement et si la voie bilatérale devait être remise en question, notre industrie tournée vers l’exportation serait sérieusement impactée. Cela entraînerait probablement des suppressions de postes pour notre place financière et un manque à gagner fiscal pour l’Etat.
Information Importante
Le présent document de marketing a été préparé par Banque Lombard Odier & Cie SA ou une entité du Groupe (ci-après «"Lombard Odier"»). Il n’est pas destiné à être distribué, publié ou utilisé dans une juridiction où une telle distribution, publication ou utilisation serait interdite, et ne s’adresse pas aux personnes ou entités auxquelles il serait illégal d’adresser un tel document.
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